徐陽堅

投書：蘋果重整 紙媒轉機

在行政、立法、司法等三權之外，媒體掌握輿論力量，相等於第四權，與其他三權的最大差別，在於媒體要自己養自己，其他三權則有政府作為靠山。在台灣除了少數公營媒體，幾乎所有媒體都是自立自強、自立更生。

若把媒體概分為電子媒體、傳統紙媒、網路新媒體等三大類，這三類媒體自己養自己的策略大有差異，經營媒體的方針大要，亦有不同。電子媒體可以編列預算，製作戲劇、綜藝節目，未來除了版權收入，電視首播時，還可吸引廣告商重金進場，賺取超額廣告收益。

傳統紙媒沒有電視重播特性來節省本業開銷，也無法在報紙上映聲光綜效的戲劇或節目，藉此吸引更多讀者瀏覽，並且招攬更多廣告業務收益，加上營建業不振已久，廣告主重金搶買版面的盛況已不復存在，光靠訂報收入要養活報社，實在是天方夜譚。

網路世界流量沒有上限，但是廣告大餅沒有擴張，爭搶廣告業務的激烈競爭，不會因為新媒體網路特性而有豁免特權。重視流量絕對大小，演進到目標客群的點閱流量，以及網路廣告觸及目標客群的客製化設計，勢必成為新媒體營收策略與區隔戰術。

傳統行銷講究「定位決定區隔」、「區隔決定策略」，「定位」攸關個別媒體的深遠願景還有企業責任，不是營收數據說話，而是抽象文字具體敘明存在必要和價值所在。有了清楚「定位」，下一步才是與同業差異或仿同(me too)的市場區隔(market segmentation)，讓客戶或閱聽讀大眾感受認知的形象、商譽等等內外評價，足以影響是否信賴、是否下單廣告、是否長期持續閱聽（讀）等攸關金錢收益、非金錢肯定等維持經營的必要條件。

區隔清楚後，無論是以營收數據呈現或民調證明，為了達成市場區隔，在同業競爭與異業合作上，必然要有適當配套的商戰策略形成。策略效用，就是為了市場區隔能夠有效成功而來，市場區隔成功，媒體獲得營運成長的動力，無論是金錢收益或內外評價肯定，有此成功，媒體方有資格論及實現願景，甚至全球化定位。

《蘋果日報》與其他傳統紙媒相同者，在於歷經市場考驗後生存下來，紙媒結合網路綜合營運，勢在必行，不得不然。無論哪一家紙媒，身為資訊生產與散布中心，編審政策與業務招攬，一定是長期經營不可缺少的必要條件。內部人員外部化，借用約聘僱來節省勞健保支出，精簡人事開銷與轉嫁訴訟民事成本，這是營利下的不得不轉型。先求生存再求壯大，對於紙媒經營，亦復如是。

紙媒可以結合網路特性，試做網路戲劇或綜藝節目，利用企業主聯名贊助，結合紙媒經營已有的人脈網絡，組成製作戲劇或節目的團隊，外包或內製由各媒體資源差異決定。將資訊產出散布中心發展成多樣娛樂享受，利用網路點閱和追劇期待心理，拓展新營收來源。

另以紙媒累積廣大知識庫(評論、獨家新聞等等)，此一大數據可充為政策研究與建議的資料庫，俾便紙媒向政府承攬計畫，發揮第四權監督的積極責任。雖有利益衝突的防範與關注，但若符合法制規範，人謀不臧、置入業配亦可防止。畢竟承攬政府業務計畫，須向政府負責與報告，沒有專業素質，不能通過立法院審議檢驗，沒有公眾信賴與民意支持，亦不可能產生利益輸送共同體。

壹傳媒集團雖然先前有轉進電子媒體不順利的齟齬，但為了永續經營和滿足閱聽讀大眾的多樣需求，報紙結合網路而成新電子媒體的經營戰略，不能輕視疏忽，需要大老闆承諾投入。

※作者為自由作家

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